Voraussetzungen zur Wirksamkeit

Es ist sicher so, dass man nicht zu jeder Zeit in jedem Augenblick wirksam sein möchte – obwohl man es dennoch ist. Wirkung zu haben ist verbunden mit der festen Absicht, etwas bewirken zu wollen. Diese Absicht hält uns unter Spannung, denn zu Vielfältig sind bei genauerem Hinsehen die Gelegenheit, Möglichkeiten und auch Notwendigkeiten, um es sein zu können. Es gibt viele Themen, wo wir uns gefragt fühlen können, einen Beitrag zur Lösung einer Fragestellung zu liefern oder sich eines Themas überhaupt anzunehmen und eben nicht weg zu schauen. Dadurch, dass wir um Stellungnahme gefragt sind, sind wir gleichzeitig auch danach gefragt, wie wirksam wir sind und sein wollen. Wirkung geschieht nicht nur zufällig. Und wer sich seiner Wirkung im beabsichtigten oder in Kauf genommenen Nicht-Wirkung nicht zumindest imAnsatz bewusst ist, vergibt sich Möglichkeiten der Stellungnahme, also der Möglichkeit, nicht nur zufällig zur Wirkung zu kommen.
Wirksamkeit für sich, bezogen auf die eigene Person, ist attraktiv. Und damit anziehend und erstrebenswert. Unwirksamkeit hat die Nähe zum Gefühl des Scheiterns und ist von daher weniger wünschenswert, wenngleich eben darin viele Lernpotenziale darin steckten (ich behaupte sogar, dass im Scheitern die schnellste und nachhaltigste Form des Lernens liegt, wenngleich die Unangenehmste und nur unter der Bedingung, dass man diese Phase aushält und daraus lernen will).

Will die einzelne Person allerdings voran kommen und

Vitale Systeme 1

Jedes Unternehmen verfügt über eine buchstäbliche und eine kulturelle Anatomie. Die eine sieht man, die andere nicht. Die eine besteht aus Gebäuden, Schreibtischen und Organigrammen, Maschinen und Produkten. Die andere aus der Leidenschaft und dem Engagement, den Erfahrungen und Visionen, den vitalen Vernetzungen der Menschen im Unternehmen. Wahr sind sie beide.

Führungskräfte werden über die buchstäbliche Anatomie eines Unternehmens hinaus denken müssen. Unternehmen als Maschinen und Menschen als Funktionäre (oder auch Störfaktoren) im Dienst von Zweck und Mittel abzubilden, wird nicht mehr ausreichen. Wenn Mitarbeiter auf Kostenfaktoren reduziert werden,  werden Zynismus und Resignation die Vitalität einer Organisation gefährden.

Vitalität

Vitalität ist keinesfalls nur verbunden mit Bewegung und Kraft!

Sie schliesst genauso Innehalten und Stillstand mit ein. Entspannung.

Vielleicht ist sogar der Wechsel zwischen den beiden Polen das, was Vitalität ausmacht. Das Rot scheint zu pulsieren, weil es einen Rahmen hat, in dem es nicht vorkommt. In dem Leere ist. Stille. Abwesenheit vom kräftigen Signal.

 

Gefühl und Konzentration

Wer Gefühle hat, hat Wahrnehmungen und spiegelt Eindrücke und Vorstellungen von der Welt in seinem Inneren. Er empfindet Zusammenhänge, wägt ab, erfindet Bedeutungsräume, beschreibt  Sinn. Vitalität – meine persönliche Lebenskraft -  setzt die Fähigkeit voraus Gefühle wahrzunehmen, Wahrnehmungen in Worte zu fassen und in Handlungen münden zu lassen. Ob ich ein Gefühl der Ohnmacht habe oder ein Gefühl der Selbstwirksamkeit entwickeln kann, macht dabei einen fundamentalen Unterschied.

Um ein  Gefühl für meine eigenen Kraft wiederzufinden in unübersichtlichen, belastenden Situationen, nutze ich meine Fähigkeit zur Konzentration. Konzentration auf das, was schon gut ist, ist hilfreich. Konzentration auf das, was mich jetzt schon freut, kräftigt mich.  Konzentration auf die vielen kleinen Dinge, die in meiner Hand liegen, die ich gestalten kann, lässt mich aktiv handeln. Ich entscheide, worauf ich mich konzentrieren will!  Das Gefühl folgt dem Gesetz der Aufmerksamkeit.

Werte und Vitalität

Vitale Organisationen werden von klar kommunizierten und spürbaren Werten zusammengehalten. Diese Werte sind in den unterschiedlichen (und vitalen) Unternehmen erstaunlicherweise ähnlich:

Engagement kommt vor Kapital, Hochachtung vor Innovationen rangiert vor dem Festkleben an einer bestehenden Geschäftspolitik,

die Verpflichtung zum Lernen hat Vorrang vor geordneten Abläufen, und das Überdauern der Gemeinschaft zählt mehr als alle anderen Belange.

Das lebendige Unternehmen ist ein Unternehmen im Fluss, in dem Manager das Optimieren des Kapitals nur als notwendige Ergänzung zum Optimierem der Leute betrachten. Soll dieses Unternehmen profitabel und langlebig sein, müssen Führungskräfte darauf achten, eine Gemeinschaft zu schaffen. Dazu gehören Räume und Prozesse, die die Zusammengehörigkeit zu dieser Organisation bestimmen und gemeinsame Werte begründen.

Vor allem ist den Mitarbeitern eines lebendigen Unternehmens bewusst, “wer wir sind!” und was die gemeinsamen Werte sind. Die einzelnen wissen die Antwort auf die entscheidende Frage, worin die Unternehmensidentität besteht: Was ist für uns wichtig?

Versuch über den Eigensinn

Was ist er nicht, der Eigensinn…..Eigensinn ist  nicht gleichzusetzen mit Selbstsucht.  Bedeutet nicht, nur sich selbst gelten zu lassen oder die eigenen Interessen auf Kosten der anderen durchzusetzen. Eigensinn bedeutet, den Sinn für das Eigene zu entwickeln. Für das eigene Leben. Mit dem, was persönlich wichtig erscheint. Eigensinn hat die Fähigkeit offen Eigenes kund zu tun. Nicht zu manipulieren. Verbindendes und auch Trennendes anzusprechen. Dem anderen damit Eigenes zu ermöglichen. Offenheit ist eng verbunden mit Eigensinn. Konturen werden sichtbar.  Eigensinn verändert die Qualität von Beziehungen. Menschen, die einen Sinn für das Eigene haben, sind vielleicht ehrlicher. Können sich gegenseitig mehr zumuten. Das schafft Vertrauen. Vertrauen in die Tragfähigkeit von Beziehungen. Eigensinn ist eng verknüpft mit Lebendigkeit. Lebendigkeit – also dem Gefühl für den eigenen Wert, die eigenen Träume, die eigene Freude, die eigene Traurigkeit. Lebendig fühle ich mich, wenn ich mir über das Meine bewusst bin. Wenn ich dafür sorge, dass ich damit in die Welt gehen kann.  Wenn ich meine Stimme finde.  Dann werde ich auch die Stimme des anderen würdigen können. Dann bin ich dem anderen und er mir – ein Gegenüber. Dann ensteht Resonanz.  Gemeinsinn!

“Ihr sollt lernen, ihr selbst zu sein…Ihr sollt verlernen, andere zu sein, gar nicht zu sein, fremde Stimmen nachzuahmen und fremde Gesichter für die Euern zu halten.” Nietzsche

Was wirkt 8

Jeden Besucher einer Ausstellung, der mit Interesse am Thema gekommen ist,  befällt in  Situationen des Bedrängtwerdens durch die Ausstellungsmacher fast zwangsläufig eine gewisse Bockigkeit. Ein Besucher möchte ja schließlich nicht die Selbstinzenierungen der “Macher” auf der Bühne bezeugen – er ist gekommen um den “Künstlern” zuzuhören, sich in ihre Erfahrungswelt mitnehmen zu lassen und sich selbst einen Eindruck zu verschaffen.

Deshalb könnte es an dieser Stelle einmal um ein striktes Selbstdarstellungverbot in allen Ausstellungen gehen. Ausgenommen wären – nach einer Formulierung von Anke Westphal im Feuilleton der Berliner Zeitung unter dem Titel “Sprechverbot jetzt!” kleine Kinder.

“Die dürfen äußern, wenn sie müde und hungrig sind oder aufs Klo müssen, sollten aber in nicht zu fortgeschrittenem Alter mit der Tatsache vertraut gemacht werden, dass ein öffentlicher Raum nun mal kein privater ist. Und das eitles Geplapper dadurch nicht richtiger wird, dass man es den anderen zumutet.”

Wir Menschen sind einander tatsächlich immer wieder eine Zumutung. Andererseits  “is es nüscht” ohne die anderen, wie Fontane einmal formulierte. Und schließlich und endlich verbirgt sich in jeder Zumutung auch Erkenntnisgewinn!

Wozu Konflikte nutzen

Was ist der Nutzen von Konflikten? Was bringen offene Auseinandersetzungen mit dem anderen?  Erst einmal kosten sie Energie.  Gefühle gehören zum Konfliktgeschehen.  Ärger, Verunsicherung. Und Scham, weil der offene Konflikt immer auch von der eigenen Schwäche und Angst erzählt. Sie kosten die Harmonie, die wir so brauchen, um uns sicher zu fühlen. Konflikte können zerstörerisch sein.

Und es braucht sie im Zusammenspiel immer wieder, diese anstrengenden Zeiten der offenen Auseinandersetzung mit dem Gegenüber. Wenn ich Konflikte offen auf den Tisch bringe, wenn ich in der Auseinandersetzung auch zuhören kann, dann entsteht ein Wissensraum. Transaktives Wissen.  Wir wissen dann vom anderen, was ihm heilig ist.  Wir lernen zu verstehen, warum wir selber oder die anderen in bestimmten Situationen besonders heftig reagieren. Gefühle sind Hinweise auf die Relevanz eines Themas. Emotionen treten auf, wenn einem etwas nicht gleichgültig ist.  Wenn Werte verletzt werden. Oder Missverständnisse geklärt werden müssen. Wir neue Spielregeln auszuhandeln haben!

Wenn ich mit dem anderen in einen Konflikt einsteige, ein offenes Wort spreche, ihm meine Gedanken und meine Emotionen zumute, ist das ein Hinweis darauf, das wir etwas miteinander teilen. Ein Hinweis auf seine Wichtigkeit für mich. Und auch wenn sich nicht alles in Harmonie auflöst, ist doch eines gestärkt. Unser Wissen übereinander. Und unsere Freiheit.

Gemeinschaft

“Die Afrikaner haben etwas, das sie ubuntu nennen. Es handelt von der Essenz des Menschseins und ist Teil des Geschenks, das Afrika der Welt machen wird. Es schliesst Gastfreundschaft, sich um andere kümmern, miteinander durch dick und dünn gehen ein. Wir glauben, dass ein Mensch ein Mensch durch andere ist; dass meine Menschlichkeit untrennbar mit deiner zusammenhängt. Entmenschliche ich dich, so entmenschliche ich erbarmungslos mich selbst. Ein menschlicher Einzelgänger ist ein Widerspruch an sich, und deshalb streben wir danach, für die Gemeinschaft zu arbeiten und mit unserer Menschlichkeit der Gemeinschaft zu dienen.”

Erzbischof Desmond Tutu

Erfahrungen

Erfahrungen entspringen aus der Auseinandersetzung zwischen den eigenen Urteilen und dem, was mir die Welt anbietet an Erlebnissen. Dabei kommt es darauf an, dass ich mich einlasse auf das Fremde, Überraschende und es nicht sofort beurteile und ins Gewöhnliche ziehe. Erfahrungen mache ich, wenn ich Respekt behalte vor dem Eigensinn, der Eigenart des anderen.  Wenn ich die Fähigkeit wahrzunehmen bewahrt habe, die eigene Unsicherheit im Umgang mit dem Anderen spüren kann, ohne sie in Abwertung umwandeln zu müssen.